Завод увеличил выпуск продукции, но отгрузки идут с задержками. Партнёрский склад принимает только часть объёма, а магазины ждут товар. Собственник рассматривает покупку склада. Поможет ли она ускорить поставки или добавит постоянные расходы, пока узкое место останется на стороне перевозчика?
Так выглядит один из вопросов, с которых начинается вертикальная интеграция. Компания решает, какой этап цепочки выгоднее взять под свой контроль. История ЛУКОЙЛа показывает эту логику в масштабе отрасли. В меньшем бизнесе решение можно начать с трёх вопросов. Какую проблему решит новый актив, кто будет им управлять и хватит ли заказов, чтобы покрыть расходы?
Что такое вертикальная интеграция бизнеса
Вертикальная интеграция — это объединение последовательных этапов создания и продажи продукта под управлением одной компании или группы. Производитель мебели может приобрести предприятие, которое выпускает для него комплектующие. Это интеграция в сторону поставщика. Если он открывает собственную розницу, то берёт под контроль этап, который ближе к покупателю.
Покупка другого мебельного завода, выпускающего такую же продукцию, относится к горизонтальному росту. Компания увеличивает мощности на том же этапе. Если задача — устранить перебои с комплектующими или наладить сбыт, дополнительный завод сам по себе эту проблему не решит.
Как ЛУКОЙЛ объединил добычу, переработку и сбыт
В 1991 году по постановлению правительства РСФСР создали нефтяной концерн, в который вошли добывающие предприятия Лангепаса, Урая и Когалыма и несколько нефтеперерабатывающих заводов. В 1993 году правительство учредило акционерную нефтяную компанию «ЛУКОЙЛ». В её уставный капитал внесли контрольные пакеты акций 18 добывающих, перерабатывающих и сбытовых предприятий.
Первым президентом компании стал Вагит Алекперов. К тому моменту он уже руководил «Когалымнефтегазом» и работал первым заместителем союзного министра нефтяной и газовой промышленности. Как этот опыт связан с созданием концерна и последующим акционированием, подробнее рассказано в материале о Вагите Алекперове и истории ЛУКОЙЛа.
В единой группе объёмы добычи можно планировать вместе с загрузкой заводов и спросом на нефтепродукты. Например, если переработка временно сокращается, решения о поставках сырья и продажах нужно согласовать сразу на нескольких участках. У объединённой компании появляется возможность сделать это внутри группы. При этом завод всё равно требует ремонта, транспорт стоит денег, а спрос на продукты переработки меняется. Связать этапы в одну цепочку — только начало. Дальше эту цепочку нужно уметь загружать.
Почему свой участок может оказаться дороже подрядчика
Допустим, мебельная компания платит подрядчику 240 рублей за упаковку одной единицы товара. При собственном участке материалы и сдельная оплата составят 120 рублей на единицу. Ещё 400 000 рублей в месяц уйдёт на содержание помещения, оборудование и штат.
При объёме 2 500 единиц собственная упаковка обойдётся в 280 рублей за штуку. При 4 000 — в 220 рублей. Начиная с 3 334 единиц в месяц свой участок становится дешевле по текущим расходам. В условном примере не учтены разовые вложения в запуск. Для решения о переходе нужно отдельно посчитать их окупаемость.
Здесь многое зависит от сезонности. Если весной компания упаковывает 4 000 единиц, а летом — вдвое меньше, расчёт по одному удачному месяцу покажет слишком оптимистичную картину. Сравнивайте расходы за полный сезон, включая простой и пиковую нагрузку. Если часть заказов задерживается из-за брака упаковки, добавьте к цене подрядчика затраты на переделку и повторную отгрузку.
Когда покупать актив, а когда менять условия договора
Сначала выясните, где возникает сбой. Если поставщик срывает сроки, проверьте, хватает ли ему мощностей и можно ли зарезервировать часть выпуска под ваш заказ. Если задержки связаны с качеством, попробуйте согласовать спецификацию, порядок приёмки и сроки замены брака. Так станет понятно, нужен ли бизнесу собственный участок или проблему можно решить в рамках договора.
Если актив всё же нужен, сравните запуск с нуля и покупку работающего предприятия. Во втором случае оцените состояние оборудования, загрузку, команду и обязательства перед текущими клиентами. Например, упаковочный цех может выглядеть выгодной покупкой, пока не выяснится, что половина его мощностей занята по долгосрочным договорам. Какие вопросы стоит проверить перед сделкой, разбирает материал о слияниях и поглощениях компаний.
Перед решением ответьте на три вопроса.
- Что изменится для всей цепочки? Например, сократится срок отгрузки или станет меньше переделок из-за брака.
- Какой объём нужен для окупаемости? Сопоставьте его с фактической загрузкой в слабые и сильные месяцы.
- Кто будет отвечать за новый этап? Участку нужен руководитель, который сможет выполнять обязательства по срокам, качеству и расходам.
Если исходная проблема — срыв поставок, проверяйте, сколько заказов после изменений доходит до покупателя вовремя. Затем сопоставьте результат с дополнительными расходами. Так станет видно, какой ценой компания получила более надёжные поставки.
