Часть 1
Почему новое приживается медленно
Задумывались ли вы, почему одни руководители бросаются на каждое новшество, а другие — скептически отмахиваются? Всё просто: новшество проходит три стадии восприятия. Сначала: «Какая чушь!». Потом: «В этом что-то есть…». И, наконец: «Ну кто же этого не знает!».
Большинство начинают использовать инструмент управления, когда он уже на третьей стадии. Проверено — значит, надёжно. Но есть обратная сторона: к этому времени метод уже у конкурентов. Преимущество потеряно.
Дорога ложка к обеду. Максимальный эффект новшество даёт, пока проходит первые две стадии — когда его применение ещё не стало массовым. Именно тогда можно обогнать рынок. Такой стратегии придерживаются руководители инновационного типа: они постоянно учатся, ищут новое, «подтягивают» за собой команду. Если вы из их числа — эта статья для вас.
Что такое бизнес-инжиниринг
Бизнес-инжиниринг пришёл к нам с Запада, где в 80-е годы появился реинжиниринг — метод революционного преобразования деятельности предприятия. Его идеологи М. Хаммер и Дж. Чампи определили суть так: «Фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения коренных улучшений в стоимости, качестве, услугах, темпах».
Ключевое понятие здесь — бизнес-процессы. Именно их совершенствование становится резервом повышения эффективности. Но для этого нужно понять природу процессов, их значение для предприятия, принципы изменения.
Постепенно реинжиниринг — техника сломать старое и построить заново — стал обрастать технологией, научным обоснованием, программными продуктами. Управленческая мысль перешла к понятию «бизнес-инжиниринг»: система создания бизнеса как инженерной науки через проектирование и управление процессами.
В бизнес-инжиниринге во главу угла ставится процессный подход. Объект управления — процессы на предприятии. Реинжиниринг становится лишь составной частью — техникой их преобразования. Выбор этого средства требует отказа от традиционного взгляда на управление. Именно поэтому бизнес-инжиниринг до сих пор не стал инструментом массового применения — даже на Западе.
Функциональный и процессный подходы
До сих пор господствовал функциональный подход. Фирма рассматривалась как механизм с набором функций. Функции распределялись по подразделениям, сотрудники исполняли их в зависимости от специализации.
По мере усложнения производства исполнение функций дробилось на всё больше операций. Выполняя узкоспециальные задачи, сотрудники переставали видеть конечный результат и осознавать своё место в цепочке. Система ориентировала на исполнение функций, но не на результат. А ведь результативность — мера успеха бизнеса.
Ещё одна проблема: действия на предприятии редко ограничиваются одним подразделением. Службы взаимодействуют, передают работу по этапам. Зачастую на взаимодействие уходит больше времени, чем на саму работу — представители одного подразделения не заинтересованы в эффективном сотрудничестве с соседним. Возникают разногласия, в которых забываются общие интересы, но горячо отстаиваются собственные. Конфликт интересов — большая проблема функциональной организации.
Золотая середина управления
Специалисты пришли к выводу: следует обратить внимание на процессы. Они проходят через все подразделения, задействуют все службы, ориентированы на конечный результат. Мы начинаем управлять процессами, выстраивать их такими, какими они нужны предприятию.
С точки зрения процессного подхода, организация — это набор процессов (при функциональном — набор функций). Управление предприятием становится управлением процессами. Каждый процесс имеет цель — критерий эффективности. Цели процессов — цели нижнего уровня; через их реализацию достигаются цели компании.
Но можно ли просто отбросить функциональный подход? Природа фирмы не изменилась: это механизм, выполняющий определённый набор функций. И в зависимости от этого набора такие процессы и лежат в основе управления. Поэтому подходы не противопоставляются, а дополняют друг друга.
Отказ от функционального принципа требует убрать понятие «функция» и строить только процессную структуру. Но тогда возникает вопрос: что будет организационной единицей? Как распределять сотрудников? Получается, распределение по принадлежности к процессам. Но сотрудник многофункционален: кладовщик и товар принимает, и учёт ведёт. На нём «пересекаются» два процесса. Логика процессного подхода потребовала бы двух сотрудников — что противоречит задаче эффективности.
Отсюда следующий подход: функция и оргструктура «не исчезают», потому что сотрудники группируются по профессиональной специализации. Другое дело — они участвуют в разных процессах. В каждом процессе определяются роли, выполняемые персоналом. Сколько ролей сочетает сотрудник — вопрос рационального использования ресурсов. Функциональная структура определяет «что делать», процессная — «как делать». Это две неразрывные стороны управления. Если руководитель сможет посмотреть на организацию с этой точки зрения, бизнес-инжиниринг станет для него действительно эффективным инструментом.
Техники бизнес-инжиниринга
Вся деятельность по управлению и совершенствованию бизнес-процессов осуществляется с помощью техники бизнес-инжиниринга. Она реализует пять ключевых возможностей:
Создание (дизайн) бизнес-процессов
Используется специальный язык описания. Он позволяет моделировать процессы «как есть» и «как должно быть». Модель включает функции, ресурсы, участников, цели, информацию, результаты, события, последовательность действий — отражая реальность или представление о будущем. Все участники выполняют обязанности в соответствии с моделью. Многоуровневая структура (от макроуровня предприятия к детализации) обеспечивает системность и взаимосвязанность. Действия подразделений отлажены, скоординированы, направлены на общий результат.
Изменение бизнес-процессов
Любые изменения условий бизнеса — новое направление, расширение линейки, смена схемы поставок, установка оборудования с другой технологией — требуют немедленной трансформации затронутых процессов. Модель корректируется, изменения доводятся до исполнителей. Постоянная адаптация процессов к изменяющимся условиям — эффективный механизм управления.
Анализ бизнес-процессов
Модель процесса, благодаря наглядности, даёт возможность эффективного анализа: насколько оптимально он ведёт к цели. Анализируемые факторы: логистика, продолжительность, стоимость (в том числе по этапам). Данные анализа позволяют изменять процесс, постоянно повышая его качество.
Оптимизация бизнес-процессов
Постоянный мониторинг и анализ выявляют резервы повышения эффективности. Устраняются: дублирование функций, «узкие» места, чрезмерная стоимость операций, низкое качество, излишние действия, несогласованность участников.
Оптимизация бывает двух типов:
- ★ Постоянное совершенствование (эволюционный путь) — в рамках текущей деятельности, без резких изменений;
- ★ Периодическое радикальное изменение (революционный путь) — когда нужны преобразования из-за существенно изменившегося порядка, например, при комплексной автоматизации. Такой подход позволяет «начать с нуля», не применяя новые технологии к старым процессам. Техника революционной оптимизации — это реинжиниринг.
Документирование бизнес-процессов
Все действия и изменения отражаются документально. Модели создаются в виде диаграмм на бумажных и электронных носителях — это репозиторий бизнес-процессов предприятия. Любые изменения обязательно фиксируются, чтобы поддерживать актуальную версию. Аналогично можно планировать будущие процессы, сохранять их как версии, анализировать, проверять, отлаживать — и только потом вводить в работу.
| Возможность | Что даёт | Когда применять |
|---|---|---|
| Создание (дизайн) | Единая модель процессов «как есть» и «как должно быть» | При запуске нового направления или реорганизации |
| Изменение | Быстрая адаптация к новым условиям бизнеса | При смене технологии, поставщиков, продуктовой линейки |
| Анализ | Выявление неоптимальных этапов, затрат, логистики | Для точечного улучшения существующих процессов |
| Оптимизация | Устранение дублирования, «узких мест», излишних операций | Постоянно (эволюционно) или при радикальных изменениях |
| Документирование | Актуальный репозиторий, версионность, контроль изменений | На всех этапах жизненного цикла процесса |
Что такое бизнес-процесс
Рассуждая о процессах, мы сознательно не давали формулировку — определения часто вызывают споры. Но теперь добавим ту, которая, на наш взгляд, наиболее точна:
Процесс — последовательность исполнения функций (работ, операций), направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя.
Три ключевых составляющих:
- → «Последовательность исполнения функций» — важно выстраивать порядок, регламент. Посмотрите: на вашем предприятии порядок выстраивается системно или стихийно?
- → «Направленных на создание результата» — процесс без результата бессмысленен. Взгляните на свои процессы: всегда ли они ведут к нужным фирме результатам?
- → «Результата, имеющего ценность для потребителя» — формирует ориентированность на клиента. Ценность работы оценивает не исполнитель, а потребитель — внешний (покупатель) или внутренний (соседний отдел). Волнует ли сотрудников, как их работу оценивают те, для кого она делалась? Если нет — их не будет волновать, довольны ли клиенты фирмы.
Управляя процессами, мы организуем эффективное взаимодействие внутри фирмы и вовне — с покупателями, поставщиками, инвесторами. Это позволяет снизить транзакционные издержки — внутренние (между подразделениями) и внешние (с контрагентами).
Структура процессов и цели
Не существует конечного или стандартного списка процессов. Их столько, сколько необходимо для определённого вида деятельности. Выделяют две основные группы:
- ☑️ Основные процессы: создают добавленную стоимость (новое качество), кросс-функциональны (взаимодействие с клиентами и поставщиками);
- ☑️ Вспомогательные процессы: управление (планирование, учёт, анализ), создание инфраструктуры (информационное обеспечение, система качества), разработка новых продуктов и услуг.
Существующая тенденция — «вытягивание» процессов за пределы фирмы: создание кросс-организационных процессов, в том числе электронной коммерции (e-бизнес). Это направлено на снижение внешних трансакционных издержек.
Для управления процессами как системой необходимо сформировать процессную структуру — выстроить их во взаимосвязанном порядке. Поскольку каждый процесс предназначен для получения результата, который используется далее для следующего результата, структура должна обеспечивать достижение общих целей компании.
Структура процессов определяется структурой дерева целей предприятия. А для этого должны быть сформулированы цели — вопросы стратегии. Это лишний раз показывает взаимосвязь всех структур на предприятии и невозможность наладить эффективную работу в отдельных сферах, не выстроив систему управления в целом. Именно тогда совершенствование процессов становится наиболее эффективным способом достижения целей.
Практические шаги внедрения
Как начать применять бизнес-инжиниринг? Шесть шагов, которые повышают шансы на успех:
- → Перестройте сознание: откажитесь от традиционного взгляда на управление, примите процессный подход как дополнение к функциональному;
- → Опишите процессы «как есть»: используйте визуальный язык, вовлеките исполнителей, зафиксируйте реальные последовательности действий;
- → Определите цели каждого процесса: как он ведёт к целям компании? Какие критерии эффективности?
- → Проанализируйте: где дублирование, «узкие» места, излишние операции? Какие этапы можно автоматизировать?
- → Спроектируйте процессы «как должно быть»: учтите изменения в технологии, продуктах, требованиях клиентов;
- → Внедряйте поэтапно: не требуйте мгновенных результатов, дайте время на адаптацию, фиксируйте изменения в репозитории.
Важный нюанс: не противопоставляйте подходы. Функциональная структура определяет «что делать», процессная — «как делать». Если руководитель сможет смотреть на организацию с этой точки зрения, бизнес-инжиниринг станет для него действительно полезным и эффективным инструментом управления.
И последнее: бизнес-инжиниринг — не разовая акция. Это культура постоянного совершенствования. Компании, которые следуют этой стратегии, постоянно уходят вперёд — пока конкуренты только внедряют вчерашние новшества. Выбор за вами.
Борис Карабанов,
директор по консалтингу, kbm@intalev.ru
Консультационно-внедренческая фирма "Инталев", www.intalev.ru
"
